團隊作爲一(yī)種先進的組織形态，越來越引起企業的重視，許多企業已經從理念、方法等管理層面進行團隊建設，随着競争的加劇，隻靠個人的超強能力，已經不能使企業取得成功，個人英雄主義已不複存在。比爾蓋茨曾說過：“團隊合作是一(yī)家公司成功的保證。不重視團隊合作的公司是無法取得成功的。”全球成功企業的事實已經證明，隻有高效的團隊才能使企業和部門持續的發展，才能讓企業真正的具備效率。

團隊合作是一(yī)種智慧，發揮團隊力量便是管理者的用人藝術。成功青睐于那些懂得如何将人們團結起來，利用創造性和多樣化思維創造奇迹的人。但是往往企業在團隊建設中(zhōng)會出現很多問題，各類矛盾凸顯，以下(xià)幾種情況的出現在團隊建設中(zhōng)發了隐密的危險信号，容易蒙蔽團隊管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團隊建設将會前功盡棄。

1.團隊内部不願意協作

企業團隊建設者容易出現的第一(yī)個問題，也是最重要的問題就是企業個人的“精神離(lí)職”，什麽意思呢？就是工(gōng)作不在狀态，對本質工(gōng)作不夠深入，團隊内部不願意協作，個人能力在工(gōng)作中(zhōng)發揮不到30%，行動較爲遲緩，工(gōng)作期間無所事事，基本上在無工(gōng)作狀态下(xià)結束一(yī)天的工(gōng)作。但是也有積極一(yī)面上、下(xià)班非常準時，幾平沒有遲到、事假、病假、團隊領導指派任務通常是迅速而有有效的達成。

産生(shēng)這種情況發生(shēng)的原因大(dà)多是個人目标與團隊願景不一(yī)緻産生(shēng)的，也有工(gōng)作壓力、情緒等方面原因。針對這類現象，企業管理者就需要通過專業溝通，用團隊精神與團隊願景來提升工(gōng)作狀态，用激勵手段提升工(gōng)作熱情。具體(tǐ)做法可以是安排假期，讓“精神離(lí)職者”冷靜思考，調整狀态，下(xià)一(yī)步就是要根據實際情況考慮團隊中(zhōng)是否會重新接納的問題。

2.個人能力強大(dà)者獨大(dà)

團隊需要的是整體(tǐ)的行動力，銷售力，目标完成率等等。逐個的分(fēn)解就是要求團隊的個體(tǐ)之間技能必須具有互補性，個體(tǐ)能力較大(dà)。正是因爲個體(tǐ)差異導緻了超級業務員(yuán)的出現，其表特征爲：個人能力強大(dà)，能獨檔一(yī)面，在團隊中(zhōng)常常以絕對的銷售業績躍躍領先于團隊其它成員(yuán)，組織紀律散漫，好大(dà)喜功，目空一(yī)切，自身又(yòu)經常定位于團隊功臣之例。

因此這就 需要組織領導者正确領導、全面溝通、把超級業務員(yuán)融入團隊精神，團隊文化中(zhōng)，建立超級業務員(yuán)正确的榜樣，同時要把超級業務員(yuán)的分(fēn)力轉爲團隊的合力，用團隊的價值觀、團隊的約束力等方面對超級業務員(yuán)作出正确的管理。

3.正規組織中(zhōng)的非正式組織

團隊作爲全體(tǐ)成員(yuán)認可的正式組織。而非正式組織，産生(shēng)有兩種原因，一(yī)是團隊的領導故意行爲。二是團隊成員(yuán)在價值觀、性格、經曆、互補性産生(shēng)某種一(yī)緻時。

前者是管理者強化自身管理職能的需要，培養親信，增強管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進行日常動作，能夠提高團隊精神，調合人際關系，實施假想的人性化管理，在團隊發展過程中(zhōng)，基本上向有利于團隊的方向發展，但長期而言，會降低管理的有效性，團隊的開(kāi)始精神，工(gōng)作效率低下(xià)，優秀團隊成員(yuán)流失。

後者則是緊密型非正式組織，其願景通常與團隊願景不緻，在團隊中(zhōng)常常不止一(yī)個這樣式非正式組織，随着這種組織的産生(shēng)，團隊的瓦解之日就不會遠。這種緊密型非正式組織會偏離(lí)團隊的價值觀，破壞團隊文化，阻撓團隊的創新精神的和開(kāi)拓精神。

在我(wǒ)(wǒ)們的生(shēng)活當中(zhōng)，單打獨鬥的時代确實已經過去(qù)。諾貝爾獎設立的前25年，合作獲獎的隻有41%，現在合作獲獎的已占到80%。“籃球之神”邁克喬丹率領公牛隊獲得6次NBA總冠軍的奇迹，也是要靠團隊才能創造的！在國内，IT巨頭聯想集團爲了應對強大(dà)的國際競争對手，提出要打造一(yī)支如狼似虎的團隊。以上三種情況是團隊建設與發展中(zhōng)的絆腳石，出現其中(zhōng)任何一(yī)種苗頭，團隊的領導者都應引起重視，做到防範在先，疏導在後，重拳出擊在次。