企業大(dà)佬的用人狠招，據說招招都受用
一(yī)邊是千軍易得，一(yī)将難求，一(yī)邊是馮唐易老，李廣難封。企業中(zhōng)最重要的是人，最難用、最難管的，也是人。
所謂“人”，千差萬别，但若以動物(wù)喻之，無外(wài)乎“馬、牛、豬、狗”四類，貴在用其所長，避其所短。因此，有古語雲：“惜馬，用牛，趕豬，打狗。”
那麽，在具體(tǐ)實踐中(zhōng)，企業究竟應該怎樣用人？
馬雲：選最好的員(yuán)工(gōng)是個災難
1、我(wǒ)(wǒ)永遠不選最好的員(yuán)工(gōng)，隻選最合适的員(yuán)工(gōng)。選最好的員(yuán)工(gōng)是個災難。我(wǒ)(wǒ)喜歡這樣的人：他會說，?、I am a man，我(wǒ)(wǒ)有缺點，但我(wǒ)(wǒ)想努力；?、我(wǒ)(wǒ)有夢想。我(wǒ)(wǒ)讨厭(yàn)人說This is a job……智商(shāng)高的人情商(shāng)一(yī)般都低。
2、不要完美的人。馬雲在接受記者采訪時不止一(yī)次說，好的企業領導者一(yī)定是個“好老師”。“好的年輕人是被發現，然後被訓練的。你不可能找到一(yī)個完美的人。你找到的是一(yī)個有毛病的人，因爲有毛病，所以才需要你幫他。”
3、如果你希望公司穩健發展，盡量少從外(wài)面“挖”高層人員(yuán)，多花時間招聘優秀年輕人，訓練他們。好東西是需要時間的。
4、唐僧是個好領導，對自己的目标非常執着；孫悟空雖然很自以爲是，但是很勤奮，能力強；豬八戒雖然懶一(yī)點，但是卻擁有積極樂觀的态度；沙僧，從來都不談理想，腳踏實地的上班。這四個人合在一(yī)起形成了中(zhōng)國最完美的團隊。
谷歌首席伯樂：不公平薪酬制是最公平的薪酬制度
在2015年12月出版的《重新定義團隊：谷歌如何工(gōng)作》一(yī)書(shū)中(zhōng)，谷歌首席人才官拉斯洛·博克結合自己9年來領導谷歌人力資(zī)源部門的實戰經驗，首次公開(kāi)了作爲《财富》最佳雇主的人才管理黃金法則，以下(xià)即爲其中(zhōng)之一(yī)：
很多公司留不住最優秀和潛力最大(dà)的員(yuán)工(gōng)，因爲他們對公平有一(yī)種錯誤認識。給員(yuán)工(gōng)薪酬可高于市場水平。谷歌認爲，薪酬公平并不是說所有在同級别崗位上的人都要拿同樣的薪水，或是上下(xià)差不到20%。薪酬與貢獻相匹配才能算得上公平，個人的薪酬之間應該有巨大(dà)的差異。
在谷歌，兩個做着同樣工(gōng)作的人産生(shēng)的影響和所得獎勵可以有百倍之差。比如曾經有名谷歌員(yuán)工(gōng)獲得了1萬美元的股權分(fēn)配，而另外(wài)一(yī)名在同樣領域工(gōng)作的員(yuán)工(gōng)卻獲得了100萬美元的股權分(fēn)配。這并非常态，但是幾乎每個級别的薪酬差異都很容易達到300%至500%。在谷歌，很多情形下(xià)“低級别”崗位員(yuán)工(gōng)的收入比相對“高級别”崗位的平均水平員(yuán)工(gōng)收入還高很多。
王石：少用能人
人和人是不一(yī)樣的，凡人中(zhōng)間有能人。我(wǒ)(wǒ)的原則是少用能人。這種人作爲發明家是好樣的,作爲創業家也會是好樣的，但作爲企業管理者卻不合适， 因爲能人喜歡打破常規，不喜歡遵守規章制度。往往能人在企業發揮作用時，對企業的傷害也是很大(dà)的。
賈躍亭：Leader定生(shēng)死
對一(yī)個人、一(yī)個團隊最大(dà)的影響往往來自這個團隊的負責人，他才是一(yī)個組織環境、文化核心決策的決定因素;他才是決定一(yī)個團隊狀态、員(yuán)工(gōng)敬業的最核心影響要素。一(yī)個部門換一(yī)個領導，同樣一(yī)批員(yuán)工(gōng),做出的成績可能截然相反。Leader定生(shēng)死！
雷軍：最聰明的人才，成本是最低的
1、雷軍組建創業團隊時，前半年花了至少80%的時間找人，最後建立了小(xiǎo)米的7人核心團隊。公司成立之後，他每天都要花費(fèi)一(yī)半以上的時間用來招募人才，公司的前100名員(yuán)工(gōng)入職都得親自見面并溝通。同時在他看來，最聰明的人才，成本是最低的。
2、不設置任何KPI考核機制。雷軍認爲，優秀的人才擁有主動創造與勞動的原動力。真正來到小(xiǎo)米的人，都是真正幹活的人。他想做成一(yī)件事情，所以特别有熱情。
任正非：選拔人才注重人的大(dà)節
選拔人才注重人的大(dà)節，就是要敢于奮鬥、不怕吃苦，不要小(xiǎo)富則安。一(yī)要看到幹部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。二幹部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益。爲一(yī)瓶酒一(yī)包煙，把你換掉，不值得;但不換掉你，後面還會仿效，也不合适。你現在就把問題改掉就行。
柳傳志(zhì)：賽馬不相馬，有本事就拿出來溜溜
1、“折騰是檢驗人才的唯一(yī)标準”
柳傳志(zhì)認爲，培養人才是一(yī)個動态的過程，是實踐——認識——再實踐——再認識的過程。在培養人才方面，他的方式就是要狠狠地“折騰人才”，尤其是企業的管理人才。比如在培養楊元慶和郭爲時，柳傳志(zhì)硬是前前後後“折騰”了他們十幾年，一(yī)年一(yī)個新崗位，走了許多地方，換了許多崗位，才成就了他們的“全才”。
2、“紮鞋墊”與“做西服”
在柳傳志(zhì)看來，培養一(yī)個戰略型的人才與培養一(yī)個優秀的裁縫師有着相同的道理。在開(kāi)始的時候，對于一(yī)個裁縫學徒來說，不應該給他一(yī)塊上等的布料讓他去(qù)做西服，而是應該讓他從鞋墊開(kāi)始做起。
鞋墊做好了，再做短褲，然後再做一(yī)般的褲子、襯衣，最後才做西服。對人才要一(yī)步步培養，這需要一(yī)個循序漸進的過程，不能一(yī)口就吃成個胖子。這就是被柳傳志(zhì)稱爲“紮鞋墊”與“做西服”的人才培養理論。
俞敏洪：小(xiǎo)企業不要用太強勢的人
小(xiǎo)企業和大(dà)企業也有區分(fēn)，小(xiǎo)企業最好不要用太強勢的能人，尤其是倚重一(yī)個能人，否則很容易攪局使企業發展不穩；但大(dà)企業就可以用強勢能人，因爲同時用很多能人，之間就互相制約了。企業的用人之道在于發揮每人才華，保持人才心态平衡，企業才會穩定，這樣才能把事情做大(dà)。
王健林：人就是錢
萬達集團董事長王健林對于人才一(yī)向不惜重金，無論是萬達電商(shāng)，還是萬達百貨，乃至創建萬達學院，在人才面前，“錢都不是事兒”。的确，王健林深谙“人才資(zī)本”的重要性：“萬達的發展，讓我(wǒ)(wǒ)深深體(tǐ)會到，人就是錢，人就是事業，所以人才是決定性的。”
周鴻祎：創業公司五類人不能用
創業不易，辨人更難。反思過往，有五類員(yuán)工(gōng)不能用，如不能迅速處理，就會影響團隊的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我(wǒ)(wǒ)膨脹的，心胸狹窄的，吃裏扒外(wài)的，拉幫結派的。
周鴻祎還認爲，創業公司用人有三大(dà)誤區：
1、老人容不下(xià)新人，公司不能吸引更有能力的新人加盟，公司做不大(dà)。
2、老人躺在功勞薄上吃老本，總是往後看，不能向前看。
3、公司用官位來安撫老人，論資(zī)排輩，使一(yī)些人占據了不能勝任的崗位。
郭台銘：用沒有退路的人
郭台銘喜歡用沒有退路的人。他用人的一(yī)大(dà)原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人，通常都願意全力以赴。給已經吃飽的人一(yī)碗飯吃，不但用處不大(dà)，而且他也不會感激你。但是給餓肚子的人一(yī)碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你。
李彥宏：青睐“一(yī)點就通”的新人
李彥宏列出了百度選用人才時基本遵循的兩條标準：
1、有沒有能力和潛力勝任工(gōng)作？一(yī)般情況下(xià)，新人不一(yī)定會順利完成工(gōng)作任務。在百度新人可以犯錯，但是經過“點撥”之後，不能再犯同樣的錯誤。“一(yī)點就通”顯示出新人的能力和潛力。
2、認同不認同公司文化？百度緻力于保持創業激情、願意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩，不願意冒險，不願意在高速成長的環境中(zhōng)工(gōng)作，希望有一(yī)份穩定的工(gōng)作和生(shēng)活，那麽這類人就不太适合百度。
張瑞敏：用人要疑，疑人也要用
張瑞敏說：“什麽是人才？做得了事，吃得了虧，負得了責！用人就要‘用人要疑，疑人也要用’。用人要疑，主要是指約束和監督機制，用了的人不等于不需要監督，疑問在先，就能把可能産生(shēng)的風險降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情況下(xià)，觀察、選拔和使用他，以免埋沒人才和浪費(fèi)人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業的人才用之不竭。”
