小(xiǎo)華帶你看看：德國企業是靠什麽留住員(yuán)工(gōng)的？
重視人力資(zī)源的優良傳統
在德國，很多人進入了一(yī)家他們認爲很棒的好公司之後，服役20年以上是很常見的事，甚至有些終身不換東家。在寶馬工(gōng)廠，就有很多不足60歲的工(gōng)人，卻在寶馬幹了40年左右。随處可見的員(yuán)工(gōng)高忠誠度是德企的特色。當然，員(yuán)工(gōng)們認爲這是因爲老闆先對他們好，因爲任何“忠誠”都是雙方的。
德企有重視人力的傳統，國際化後也會把“德國式HR”搬到海外(wài)公司或是工(gōng)廠，四處俘獲員(yuán)工(gōng)人心，效果卓著。德國化工(gōng)制造企業巴斯夫(BASF)集團人力資(zī)源總裁Wolfgang Hapke博士接受新浪财經專訪時确認：全球來看，巴斯夫全球員(yuán)工(gōng)在入職後的前三年，自願離(lí)開(kāi)公司的比例平均爲1.3%。歐洲的員(yuán)工(gōng)流動率爲0.6%，北(běi)美爲1.5%，亞太爲3.6%。
另一(yī)家德國大(dà)型企業高管透露，在德國，他們公司在部門總管級别的員(yuán)工(gōng)流動率隻有不到1%，當然，因爲在中(zhōng)國和印度，人們比較樂意跳槽，所以這個比率要高一(yī)些。即使如此，德國公司員(yuán)工(gōng)流動率依然比當地市場的同行們低得多。
對于“德國式HR”，羅蘭貝格戰略咨詢公司的創始人及監事會主席羅蘭-貝格(Roland Berger)點評說：德國企業，或者說歐洲企業對員(yuán)工(gōng)的尊重，已經成爲歐洲特色，主要體(tǐ)現爲關懷普通員(yuán)工(gōng)的身心健康。但在美國企業看來，股東價值可能更重要。發展到今天的規模，中(zhōng)國企業家接下(xià)來該怎麽走，可能需要找一(yī)條最合理的路。未必是歐洲模式，也未必照搬美國模式。
讓法國人眼紅的勞工(gōng)政策
德國聯邦政府雖然很專注于保持就業增長率和提升生(shēng)産力，但首要前提是公民實際收入必須增加。這個原則一(yī)直十分(fēn)明确。哈佛商(shāng)業評論之前發評論說，德國人的薪水和各項福利比美國高出66%。更重要的是，美國收入差距的不斷加大(dà)，這在美國社會很具争議。
2015年，德國政府開(kāi)始發福利，其中(zhōng)一(yī)條就是最低工(gōng)資(zī)定在大(dà)約1.1萬人民币。
若與西歐國家做一(yī)個比較，德國的工(gōng)資(zī)并沒有高得很離(lí)譜。從2015年1月1日起，德國逐步推行稅前每小(xiǎo)時8.5歐元(約合人民币62元)的最低工(gōng)資(zī)标準。這低于盧森(sēn)堡最低時薪11.1歐元(人民币81元)；法國9.53歐元(人民币69.6元)；略高于英國(6.5英鎊，約合人民币61.38元)。
但事實上，在現實操作中(zhōng)，德國這輛工(gōng)業戰車(chē)對公民待遇保障又(yòu)着實令人望塵莫及。德國經濟被定義成世界上最健全的經濟。是不是“最健全”很難說，但德國式福利的确有很多可圈可點之處。
例如，如果德國工(gōng)人不想兩地分(fēn)居，勞動局可以支付行李搬運費(fèi)。又(yòu)例如，父母雙方雙職工(gōng)又(yòu)要帶孩子，二人可以有一(yī)人申請帶薪假在家帶孩子，薪水爲原工(gōng)資(zī)65%。若一(yī)方無業，則可申請每月300歐元的補貼。這份福利叫“父母金”，是很多國家聞所未聞的。
在過去(qù)的十年間，德國政府針對勞工(gōng)市場，進行了多項改革，其中(zhōng)除了對有孩子的家庭，或單親父母有很多特殊政策，政府還催生(shēng)了很多“迷你工(gōng)作”——即以短工(gōng)形式存在的工(gōng)作，工(gōng)資(zī)低但雇主繳納社會保險。
這種工(gōng)作時間靈活的小(xiǎo)零工(gōng)大(dà)大(dà)豐富了德國的就業市場，保證了就業率，減輕了很多企業的負擔。法國曾有官員(yuán)公開(kāi)指責德國大(dà)量 “迷你工(gōng)作”的存在對法國的就業市場造成了惡劣的影響。
出手闊綽的德國企業
先不說德國聯邦政府的态度，從企業層面來說，與寒酸的最低工(gōng)資(zī)相比，大(dà)多數德國企業給工(gōng)人發工(gōng)資(zī)時出手其實都很大(dà)方。
EM Motive主席Alex Humpert坦言，他們在德國Hildesheim工(gōng)廠一(yī)線工(gōng)人的薪資(zī)按小(xiǎo)時計，時薪大(dà)約在36歐元到40歐元之間。一(yī)周工(gōng)作時間大(dà)約爲40個小(xiǎo)時。這樣計算下(xià)來，一(yī)名熟練技工(gōng)的月薪約爲6400歐元。
采訪中(zhōng)還有德企的管理層對新浪财經私下(xià)說：寶馬車(chē)的一(yī)條生(shēng)産線可能就價值幾百萬歐元甚至更高，這些生(shēng)産線上的工(gōng)人也待遇豐厚。德國産品售價高，背後的人力成本真是不容小(xiǎo)觑。
德國化工(gōng)制造企業巴斯夫(BASF)集團人力資(zī)源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說：“除了按照市場水平設定工(gōng)資(zī)，巴斯夫承諾應有的福利、個人發展的機會以及舒适的辦公環境。在很多國家，員(yuán)工(gōng)除了享受養老保障，還有補充醫療保險，以及股份項目，也就是投資(zī)公司股份享受收益——這都是爲了鼓勵員(yuán)工(gōng)做巴斯夫的‘老兵’。”
“那些讓員(yuán)工(gōng)感覺沒有歸屬感的企業，我(wǒ)(wǒ)覺得是公司把錢看得太重了，對員(yuán)工(gōng)不夠好。一(yī)家企業要辦得長久，關注的重點就應該是公司的長期目标，而不是盯着短期利潤。當一(yī)家企業發展到幾萬人，甚至幾十萬人的規模，所謂企業的‘中(zhōng)央集權’式慣例已經很難奏效了，每名員(yuán)工(gōng)必須都要能得到驅動力、薪水、福利和公司氛圍同等重要的待遇。”一(yī)位不願具名的德企高層對新浪财經坦言。
獨有的員(yuán)工(gōng)關懷文化
在對寶馬的采訪中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)學會了一(yī)個新英文單詞，叫“人體(tǐ)工(gōng)程學”。對于如何關懷工(gōng)人，寶馬的廠房一(yī)直有口碑。在寶馬德國Dingolfing工(gōng)廠，對于一(yī)些年齡大(dà)的工(gōng)人更是貼心，從廠房設置到醫療護理，甚至理療師都有一(yī)條龍服務。
“人體(tǐ)工(gōng)程學”這個詞在寶馬的生(shēng)産部門出現頻(pín)率很高，主要因爲他們認爲工(gōng)廠生(shēng)産線的設置和安裝必須考慮到适合人體(tǐ)結構。這些符合人體(tǐ)工(gōng)程學基本原理的零部件和生(shēng)産線，都體(tǐ)現都在細節中(zhōng)。
例如特殊的木地闆，可以顯示更大(dà)字體(tǐ)的旋轉架顯示屏；爲防止工(gōng)人站立過久而随處提供的舒适闆凳；爲防止員(yuán)工(gōng)閃到腰所做的可調整高度的貨架；爲視力不好的員(yuán)工(gōng)加強照明度。在交班的間隙，工(gōng)人們甚至可以在廠房内休息間裏提供的便利床上小(xiǎo)憩。
寶馬集團生(shēng)産部發言人Saskia Ebbauer解釋說：“自動化可以很大(dà)程度解放(fàng)人力，一(yī)些需要不斷重複，又(yòu)消耗體(tǐ)力的簡單任務以後都可以交給機器人，由他們承擔所有繁重勞動，這也是未來工(gōng)廠的特征。即使如此，人力依然是工(gōng)廠運營的重要組成。”
所以寶馬一(yī)直朝着把員(yuán)工(gōng)照顧好的方向努力。
寶馬集團有70%的員(yuán)工(gōng)都在德國工(gōng)作。寶馬集團的用人原則和人力資(zī)源計劃，基本可以與德國的情況相匹配。據寶馬的分(fēn)析數據顯示：到2020年，德國工(gōng)人的平均年齡50歲以上的比例将從15%增長到超過35%。
2004年，寶馬集團發起了一(yī)個全面的“今天爲明天”(Today for Tomorrow)的項目，主要就是探究如何在工(gōng)人年紀變大(dà)的同時，還可以保證工(gōng)人們的創新力和生(shēng)産力。
“簡而言之，我(wǒ)(wǒ)們要創造适合各年齡段的工(gōng)作環境。其實并沒有所謂的‘老年生(shēng)産線’，更沒有‘輕量級工(gōng)作站’，隻有可适合各年齡層的生(shēng)産線。即使是年輕的工(gōng)人，也要保證他們在歲數增長的同時身體(tǐ)健康，可以長期保持生(shēng)産力。”Saskia Ebbauer說。
舍得對員(yuán)工(gōng)的未來進行投資(zī)
再來說說弗朗茨-菲潤巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他在1975年大(dà)學一(yī)畢業就進入博世公司做培訓生(shēng)，理由是博世的工(gōng)人待遇好，投入研發和設備都很闊綽。28年後，菲潤巴赫從培訓生(shēng)升至博世公司主席，并在2014年7月受任爲公司監事會主席，成爲博世工(gōng)業信托公司(RBIK)合夥人。
“爲什麽我(wǒ)(wǒ)會一(yī)直在這家公司工(gōng)作，因爲這家公司的國際化程度相當高：350個國家的生(shēng)意運作，不同的業務闆塊，意味着不用換公司，就可以學到很多，給每個人的機會巨大(dà)。我(wǒ)(wǒ)曾經在美國工(gōng)作一(yī)段時間，又(yòu)在不同的生(shēng)意闆塊都有工(gōng)作經曆。所以我(wǒ)(wǒ)從來沒有想過要離(lí)開(kāi)這間公司，事實是，我(wǒ)(wǒ) 都找不到要離(lí)開(kāi)的理由。對于其他忠實的員(yuán)工(gōng)，我(wǒ)(wǒ)覺得他們是對于我(wǒ)(wǒ)們公司的運作模式很滿意。”
我(wǒ)(wǒ)問菲潤巴赫：“假設一(yī)位才華橫溢的年輕人應聘博世公司的職位，可他三年内換了三家公司，你是否會聘用他？”
菲潤巴赫笑答：“他根本不可能從我(wǒ)(wǒ)這裏獲得面試的機會。”
“‘持續性’對于我(wǒ)(wǒ)們公司是十分(fēn)重要的。所有作出的承諾，都要去(qù)履行，而且不能中(zhōng)斷。”他說。
菲潤巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。Robert Frederick Veit是德國戴姆勒卡客車(chē)中(zhōng)國有限公司總裁兼CEO，當被問到爲什麽德國企業員(yuán)工(gōng)對老闆很忠誠的問題時，這位身材高大(dà)、語速飛快、語鋒犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯說：“看看我(wǒ)(wǒ)就知(zhī)道了。我(wǒ)(wǒ)在戴姆勒工(gōng)作了22 年，從學徒做起，之後很幸運的參加了管理培訓，一(yī)步步走到今天的崗位，難道還不是個好例子？”
Robert Frederick Veit進一(yī)步解釋說：“公司的發展很穩健；國際化程度很高；給員(yuán)工(gōng)很多機會——我(wǒ)(wǒ)自然不會跳槽。”
戴姆勒卡車(chē)中(zhōng)國合資(zī)項目總裁兼北(běi)京福田戴姆勒汽車(chē)有限公司執行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的員(yuán)工(gōng)忠誠度很高，是因爲企業文化的問題：公司肯對員(yuán)工(gōng)投資(zī)，讓員(yuán)工(gōng)開(kāi)心。員(yuán)工(gōng)自然也會付出更多，對老闆忠誠。這是雙向的。”
當然，所謂“投資(zī)”，不止是薪酬那麽簡單。給員(yuán)工(gōng)不斷學習提升的機會，是很多德企的留人秘訣。
進一(yī)步培訓看起來是鼓勵員(yuán)工(gōng)“終身學習”，可在巴斯夫(BASF)集團人力資(zī)源總裁Wolfgang Hapke看來，保障員(yuán)工(gōng)有終身學習的機會也是對巴斯夫未來的投資(zī)。對員(yuán)工(gōng)持續培訓是爲了未來的人力需求有所保障。
與很多優質德企一(yī)樣，巴斯夫集團在金融危機時也沒有裁員(yuán)，這是因爲他們爲了渡過難關采取了很多措施，包括減少超時工(gōng)作，控制成本，更靈活調動人員(yuán)。在Ludwigshafen，有600名雇員(yuán)轉做臨時職位或者是調動到其他崗位。
“事實證明，在金融危機期間，要避免企業裁員(yuán)是完全可能的。”Wolfgang Hapke說。
