在剛剛過去(qù)的一(yī)年裏，全球有很多企業從高點墜落到低點，包括一(yī)些曾經在市場上縱橫捭阖、風光無限的企業，他們都經曆了不同的危機和相似的起落。
根據統計，中(zhōng)國民營企業的生(shēng)命周期，平均隻有3.7年，換言之，如果一(yī)個企業的生(shēng)存時間超過4年，就已經超過了平均水平，而我(wǒ)(wǒ)們對很多企業的期待遠遠大(dà)于此。我(wǒ)(wǒ)們似乎被“基業常青”這個概念所蒙蔽和洗腦，以爲“基業常青”是企業的常态。
其實不然，企業的經營活動充斥着高風險，有着很多不可預知(zhī)的艱難險阻、波折起伏。對此，每一(yī)個理性的人應該有一(yī)個清醒的認知(zhī)：長期的榮耀是“非常态”，而經曆挫折，乃至覆滅的結局才是企業經營的“常态”。有了這樣一(yī)個基本的心理準備，我(wǒ)(wǒ)們才能夠冷靜地看待這些企業的跌宕起伏，才明白(bái)即使那些被視爲标杆的企業，經曆困窘是多麽真實。
另外(wài)，新聞媒體(tǐ)對這些企業不合理吹捧，引發大(dà)衆追捧，也讓我(wǒ)(wǒ)們産生(shēng)一(yī)種幻覺，這些曾經成功的弄潮兒就應該一(yī)直成功下(xià)去(qù)；這些曾經開(kāi)創了一(yī)個成功的企業，就應該延續成功的神話(huà)……
我(wǒ)(wǒ)們還是回到這一(yī)張企業生(shēng)命周期圖中(zhōng)，來做一(yī)番新的思考，看是否會産生(shēng)一(yī)些新的洞察。
第一(yī)區間：勿忘産品本質
在這張圖中(zhōng)從A點到B點，是産業中(zhōng)初創企業的嘗試期，大(dà)量的企業會在這個階段開(kāi)始構建新模式，推出新産品，但是否能成功還無法斷言，一(yī)定也有不少的企業在這個階段敗下(xià)陣來，死在淺淺的沙灘上。
當然，少數企業會沖過這個階段，進入B點到C點的第二區間，在這個區間能夠站立住的企業，将試圖去(qù)完善自己的模式，标準化自己的模式，并且搭建足夠強大(dà)的核心能力，然後去(qù)搶占那些沒有被攻占的縫隙市場。
曾經紅極一(yī)時的黃太吉煎餅、錘子手機，就是試圖挾所謂互聯網思維的優勢，以及大(dà)衆傳媒的吹捧，希望在第一(yī)區間開(kāi)創一(yī)種全新的模式。但是我(wǒ)(wǒ)們不能改變的是消費(fèi)者對産品和對服務的根本性需求，這些概念性炒作，可能會帶來瞬時市場轟動效果，但是喧嘩過後，消費(fèi)者就會重新關心産品的本質。
如果你賣的是煎餅，就請把煎餅做好，價格公道，而不是讓消費(fèi)者吃着30多元但口味普通的煎餅，去(qù)聽(tīng)你那些不切實際的言論和各種被渲染的社交方式。如果你是賣手機的，請把手機做好，即便是高配置、獨特的設計，還要搭上絕佳的體(tǐ)驗和真正的快捷操作，而不是讓消費(fèi)者隻購買你所謂的情懷。
第二區間：成功不會自己持續
進入第二區間的企業開(kāi)始有資(zī)格談到初步成功，在這個區間的企業已經确定了新的商(shāng)業模式，這個模式被消費(fèi)者和市場所接受。他們要做的是持續構建核心競争能力，并且在沒有被開(kāi)發的藍(lán)海市場突飛猛進，通過市場不斷擴張和穩健運營來穩固自己的地位。
海底撈就是殺出第一(yī)區間，沖到第二區間的典型企業，他們憑借卓越服務和客戶體(tǐ)驗被口口相傳。2012年海底撈收入達31.27億元人民币，淨利潤超過3億元，可謂是中(zhōng)國火(huǒ)鍋第一(yī)品牌。海底撈卻沒有在第二區間做好應該做的事，就是管理的規範化和精細化。
今天的海底撈，依然對員(yuán)工(gōng)有很多授權，但是員(yuán)工(gōng)被過多授權之後出現打擾消費(fèi)者的情形，反而遭到消費(fèi)者反感。最重要的是過高的運營成本，使得企業經營需要赢利的本質蒙上了陰影。當消費(fèi)者對過度服務産生(shēng)疲勞感之後，海底撈的産品溢價就被打回原形，如果不能覆蓋高企的運營成本，從盈利到虧損就是再自然不過的事。
還有一(yī)些企業，他們試圖複制第二區間的成功模式，比如HTC，但是如果不具備核心的能力，也無法去(qù)搶占更多的縫隙市場。HTC很早就加入Andriod陣營，2011年曾以6000萬部手機的銷售量，做到全球排名第五，但是缺乏核心技術和價值鏈掌控能力的HTC，很快失去(qù)了推出新産品的創新能力。目前，HTC正面臨着從高端市場跌至低端市場的困境，在中(zhōng)低端市場上，小(xiǎo)米、酷派、中(zhōng)興等衆多國産品牌又(yòu)極具競争優勢。
在第二區間更要提防的是，看似很好的模式被突如其來的行業終結者突襲，從而葬送前景，新浪微博便是其中(zhōng)的典型例子。
新浪微博所塑造自媒體(tǐ)的新模式，曾經在2013年席卷中(zhōng)國，成爲中(zhōng)國人了解最新資(zī)訊、發布信息的關鍵渠道，所有人都相信一(yī)個新的自媒體(tǐ)時代開(kāi)始了，但是緊随其後出現了自媒體(tǐ)的新玩家——微信。
微信朋友圈的社交方式漸漸成爲主流，嚴重分(fēn)流了大(dà)量微博用戶，在中(zhōng)國獨特的社會政治形态下(xià)，對大(dà)V的管控也使得很多人對微博漸漸失去(qù)興趣，而轉向相對比較私密化的微信朋友圈。于是，微博這個在第二區間正待成熟的商(shāng)業模式，就這樣被生(shēng)生(shēng)切斷，戛然而止。
第三區間：别讓效率抹殺一(yī)切
進入第三區間的企業，他們面臨的是如何對原有商(shāng)業模式的效率進行提升，從而獲得運營效率上的競争優勢。
馬來西亞的亞洲航空公司（AirAsia）曾經試圖打造廉價航空。廉價航空的本意就是如何能夠節省運營的成本，從而以效率提高而勝出。在這裏我(wǒ)(wǒ)們看到亞洲航空已經使出了渾身解數，他們的飛機使用竟然高達每天13個小(xiǎo)時，遠遠高于中(zhōng)國廉價航空7個小(xiǎo)時的水平，但是代價也極其昂貴。在過去(qù)幾個月亞洲航空就出現了兩起空難，從而使乘客對亞洲航空望而卻步。
在第三區間的亞洲航空恰恰忘記了，提高運營效率絕不是以犧牲服務質量和運營安全作爲代價，因爲消費(fèi)者的根本需求還是服務和産品的高可靠性，當然包括安全性，而不僅僅是廉價。
我(wǒ)(wǒ)們提供的這個框架圖，就是想幫助大(dà)家了解企業在不同區間裏所面對的機遇和挑戰，以及應該采取的恰當戰略和措施。當然更要在教訓中(zhōng)，發現規律，找到屬于自己的成長之路。
