孫振耀的企業是如何上市的？
中(zhōng)國惠普前總經理孫振耀，曾經在一(yī)篇文章中(zhōng)，講過自己“從最優到最差”的故事。孫振耀是台灣人，一(yī)開(kāi)始在惠普做銷售員(yuán)。1987年底，他作爲惠普全球最優秀的85名銷售員(yuán)之一(yī)，到美國領取了“總裁獎”，并且在年度績效考評中(zhōng)獲得最高分(fēn)。
孫振耀回憶說：
從美國一(yī)回到台灣，我(wǒ)(wǒ)就被提升爲經理，正式開(kāi)始了職業經理人生(shēng)涯。讓我(wǒ)(wǒ)想不到的是，在一(yī)年後進行的績效考評中(zhōng)，上級經理對我(wǒ)(wǒ)的評價竟然是最差一(yī)級，相當于不及格。
短短一(yī)年時間，從最優到最差，我(wǒ)(wǒ)心中(zhōng)的錯愕和困惑可想而知(zhī)。對此，主管經理和我(wǒ)(wǒ)做了一(yī)次深談，他說：“振耀，你是好的銷售代表，但作爲經理，你還有很多需要學習的地方。特别是在教導員(yuán)工(gōng)方面，我(wǒ)(wǒ)沒有看到你做出令人信服的表現。”
孫振耀講這個故事，是說明自己當時沒有做好下(xià)屬的教練。他的那篇文章，也是講經理人應該怎麽做教練。但是，如果這個故事屬實的話(huà)，我(wǒ)(wǒ)們可以看到孫振耀之所以從“最優到最差”，關鍵不在于自己沒有做好教練。關鍵在哪裏？在于孫振耀的上級沒有做好教練。
經理人做教練的關鍵，是“教你練”，而不隻是“叫你練”。在孫振耀講的故事中(zhōng)，我(wǒ)(wǒ)們沒有看到孫振耀的上級在“教你練”。他的上級做的，似乎隻是在一(yī)年過後告訴他——你不合格。這不是好的教練。
那麽，經理人怎麽做到“教你練”？簡單地說，有這麽幾個要點。第一(yī)，明确意義。第二，設定目标。第三，示範方法。第四，及時反饋。我(wǒ)(wǒ)一(yī)步一(yī)步具體(tǐ)說。
第一(yī)，明确意義。這一(yī)步要解決的是“爲什麽要練”的問題。
晉升是個重要的角色轉換，是個“關鍵教練時刻”。孫振耀從銷售員(yuán)成爲銷售經理，面臨一(yī)個重要的角色轉換。他的上級要教導他，以前你的重點是“練銷售”，以後你的重點是“練教導”，或者說是“練帶人”，或者說是“練幫助别人銷售”。
第二，設定目标。這一(yī)步要解決的是“練什麽”的問題。
設定目标，不是說設定“你要成爲一(yī)個好的教練”這樣的目标。這當然是個目标，但是這是個“結果目标”，太不具體(tǐ)，不具可操作性。你要把它分(fēn)解爲可以操作的“行動目标”。比如，“你要成爲一(yī)個好的教練”可以分(fēn)解爲：1.陪新入職的銷售員(yuán)進行至少3次客戶拜訪。2.每周請一(yī)名優秀銷售員(yuán)分(fēn)享銷售經驗。
第三，示範方法。
這一(yī)步要解決的是“怎麽練”的問題。示範方法，可以是分(fēn)解成幾個步驟，一(yī)步步給他講清楚；可以是你做給他看；可以是你讓他自己做，你在旁邊觀察，然後給他講哪裏做得對，哪裏做得不對。當然，更可能是前面幾種方式的綜合。
第四，及時反饋。
這一(yī)步要解決的是“練得怎麽樣”的問題。你隻有對下(xià)屬及時提供“練得怎麽樣”的反饋，才能真正解決“怎麽練”的問題。從孫振耀的故事可以看到，他的上級沒有對孫振耀的表現給予及時反饋，隻是到了年底績效評估的時候才說出來，難怪孫振耀會很驚訝。注意，如果下(xià)屬對你給他的差評表示很驚訝，往往是你沒有做到及時反饋的标志(zhì)。
我(wǒ)(wǒ)有一(yī)次碰到孫振耀，盡管是第一(yī)次見面，但是因爲這個故事在我(wǒ)(wǒ)看來寓意深刻，所以我(wǒ)(wǒ)也冒昧問他：你講過的這個故事，是否也說明你的上級沒有當好教練呢？孫振耀回答說：之前也有過培訓，不過自己後來忽略了。而他在高雄，他的上級在台北(běi)，離(lí)得比較遠，所以管得比較少。我(wǒ)(wǒ)不認爲離(lí)得遠就是理由，我(wǒ)(wǒ)認爲：即使孫振耀的上級在東北(běi)，他也需要不時拿起電話(huà)，問：孫振耀，你這個星期在教導你的下(xià)屬上，做了哪些工(gōng)作？
孫振耀的上級沒有做到的，你需要做到。請記住，經理人當教練的關鍵，是“教你練”，而不隻是“叫你練”。而“教你練”的要點，是：第一(yī)，明确意義。第二，設定目标。第三，示範方法。第四，及時反饋。
