小(xiǎo)華說：第一(yī)次創業失敗的原因多半是股權架構不合理
如果讓我(wǒ)(wǒ)再次出發，我(wǒ)(wǒ)不會傻不拉幾的再去(qù)花一(yī)個星期或一(yī)個月說服某個合夥人加入。而是先談股權架構，并以合同方式呈現出來。因爲前幾次經曆，加上我(wǒ)(wǒ)身邊耳濡目染的一(yī)些合夥人，包括我(wǒ)(wǒ)的親人，朋友，他們第一(yī)次合夥無不毀在股權架構上面。如果說爲自己的無知(zhī)付出了代價，而又(yòu)收獲了什麽，那就是不再感性和沖動了。第一(yī)次創業總是感性的，天真的認爲創業就是賺錢分(fēn)錢，其實第一(yī)次創業的人往往不到賺錢的時候就散夥了。散夥的原因有很多，比如性格不能互補，能力不能互補……這些都是顯性的原因，隻要你不差勁的離(lí)譜，合夥人不會跟你“分(fēn)手”的。導緻散夥的最主要原因是隐性的，即股權架構的不合理。
掃盲：股權沒你想的那麽簡單
第一(yī)次創業的人因爲經驗不足，認識不到股權架構不合理的危害性，所以不主動去(qù)了解，也不會主動制定。這會導緻問題接二連三的出現，讓你措手不及，等你意識到了問題的出現，那時你們的團隊離(lí)解散也就不遠了。
首先，股權不僅是分(fēn)紅比例，而且是掌權比例，它涉及到人類最敏感的兩個話(huà)題：财富與權利。這個權利越大(dà)的人就越能控制團隊的方向，包括日常生(shēng)活中(zhōng)一(yī)些小(xiǎo)事的決策。而财富直接關系到将來你能分(fēn)多少錢，如果一(yī)個團隊不把這些事說清，等于埋了一(yī)顆定時炸彈，爆炸隻是時間問題。
舉個筆者親身經曆的例子：我(wǒ)(wǒ)曾經花了半年組建團隊，天天翹課放(fàng)棄文憑東奔西跑拉投資(zī)人，因爲我(wǒ)(wǒ)沒錢給成員(yuán)發工(gōng)資(zī)所以承諾給他們股權，具體(tǐ)多少也沒說，我(wǒ)(wǒ)信誓旦旦的對他們說隻要網站上線我(wǒ)(wǒ)就能拉來投資(zī)。有一(yī)天投資(zī)意向終于來了，我(wǒ)(wǒ)接到一(yī)個路演機構的電話(huà)，說有投資(zī)人願意出三百萬美元，團隊當時炸開(kāi)了鍋。然而這卻是一(yī)個死亡電話(huà)，沒錯，我(wǒ)(wǒ)們團隊每個成員(yuán)都開(kāi)始争奪股權，然後就沒然後了。
這次經曆給了我(wǒ)(wǒ)一(yī)個沉重的教訓：合夥人之所以是合夥人，是因爲合夥人永遠把自身利益放(fàng)第一(yī)位，其次才是你們之間的感情。合夥人之間的感情有多脆弱？它可以讓兩個親兄弟(dì)拔刀相向，這也是發生(shēng)在我(wǒ)(wǒ)身邊的事。所以合夥時不要把心思放(fàng)在經營你們之間的情感，你隻需讓他看到他能獲得哪些利益就行了，注意：是讓他看到，而不是承諾，用白(bái)紙(zhǐ)黑字寫出來，然後按手印。
制定符合你們團隊的協議書(shū)
合夥之前必須先小(xiǎo)人後君子，約法三章，按契約辦事。也就是合夥人制度，但現在有個現狀：這是個屌絲創業風起雲湧的時代，比如幾個大(dà)學生(shēng)做個網站，他們不可能一(yī)下(xià)先開(kāi)個公司出來，往往是先運營，開(kāi)公司是後來的事了，那就不涉及到正規的流程，比如簽合夥人協議書(shū)，那就要你們團隊自己制作了，誰負責哪塊，占股比例，期權池，稀釋方法，退出機制等，一(yī)定要分(fēn)條明細，簽字畫押。不要覺得不好意思，把團隊氣氛弄得挺嚴肅，等你們解散那天你就知(zhī)道什麽是真正的嚴肅了。另外(wài)，自己制定的合夥人制度比較靈活，可以最優化的考慮到每個人，比官方可靠。比如阿裏巴巴團隊的股權架構就是自己設定的，馬雲通過自己設計的股權架構成功獲得了阿裏巴巴的控制權，你還在等什麽？
同股一(yī)定同權？
不一(yī)定，要看你怎麽設置，隻要合夥人同意，投資(zī)人同意，隻要他們肯在協議書(shū)簽字，你怎麽設置都可以，你甚至可以隻有百分(fēn)一(yī)的股權，但掌握公司百分(fēn)百的控制權。比如馬雲，劉強東都是玩股權架構的高手，他們雖然占小(xiǎo)股，但完全控制着自己的公司，而有些公司創始人被踢出去(qù)都不知(zhī)道怎麽回事，這就是不同股權架構設置的後果。
謹慎：不簽合同的合夥人不是初級菜鳥就是耍流氓
那些第一(yī)次創業的人不會知(zhī)道股權架構的水有多深，當你跟他談約法三章時他不僅不對你感恩，反而認爲你這個人勢利，人品有問題等。這是令人煞費(fèi)苦心的一(yī)件事，他們畢竟是第一(yī)次，如果合夥人有吸引你的地方多花些時間解釋你這麽做的理由也是值得的。但你一(yī)定要警戒那種步步心機的合夥人，他們要麽就是過河拆橋型，比如等你奉獻了自己的技術或創意，他就會把你踢出去(qù)，如果你們制定了詳細的合同，這樣的事就不會發生(shēng)，還有一(yī)種情況，就是創始人在股權裏給你下(xià)陷阱，最後把你架空。
最靈活的股權架構
不要一(yī)下(xià)讓團隊把股權瓜分(fēn)完畢，一(yī)定要預留絕大(dà)部分(fēn)股權池。比如我(wǒ)(wǒ)是一(yī)個特别慷慨的創始人，我(wǒ)(wǒ)會在一(yī)開(kāi)始給我(wǒ)(wǒ)的合夥人百分(fēn)之五的股權，而我(wǒ)(wǒ)也隻要百分(fēn)之五，加上我(wǒ)(wǒ)，核心合夥人有四個，我(wǒ)(wǒ)們隻占了百分(fēn)之二十，另外(wài)那百分(fēn)之八十怎麽分(fēn)配？百分(fēn)之四十留給投資(zī)人，百分(fēn)之十留給團隊，另外(wài)百分(fēn)之三十還是我(wǒ)(wǒ)們四個人的，怎麽分(fēn)？那就看我(wǒ)(wǒ)們的表現了，能者多得！
