前段時間，市委在市級機關會議中(zhōng)心舉行理論學習報告會。海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏、輪值總裁周雲傑應邀作了“互聯網背景下(xià)的企業轉型與創新發展”專題報告。
省委常委、市委書(shū)記李群，市人大(dà)常委會主任王文華，市政協主席張少軍，市委副書(shū)記王偉出席報告會。市委副書(shū)記、市長張新起主持并講話(huà)。
在報告中(zhōng)，張瑞敏從傳統制造業到互聯網企業轉型入手，從市場導向、商(shāng)業模式和薪酬體(tǐ)制轉型三個方面介紹了海爾集團轉型發展的探索和實踐。
以下(xià)是張瑞敏演講實錄：
海爾多年來在轉型上的探索，到今天爲止還沒有達到我(wǒ)(wǒ)們的目标，而且走得非常艱難，原因很簡單，大(dà)企業的轉型、大(dà)企業的内部創業，是非常困難的一(yī)件事。
“大(dà)衆創業，萬衆創新”，如果是一(yī)個個體(tǐ)或小(xiǎo)團體(tǐ)從零開(kāi)始的，這沒問題。但是，大(dà)企業原有一(yī)套結構，要打破這個結構來創業，其實非常困難。我(wǒ)(wǒ)到美國、歐洲很多企業去(qù)，想找一(yī)個先例，但找不着。
我(wǒ)(wǒ)還問過美國知(zhī)名的戰略管理專家加裏·哈默爾，他說他在全世界研究了很多案例，大(dà)企業創業很少，隻有一(yī)些小(xiǎo)企業在做，海爾可能是他見過的、唯一(yī)改變内部結構、将每個人變成創客的公司。當然，我(wǒ)(wǒ)們還沒有做好。
但是，轉型這件事非常重要。爲什麽呢？因爲互聯網時代和傳統時代最大(dà)的不同在于：傳統時代，企業做得足夠大(dà)、足夠強就沒有問題，一(yī)定會站穩腳跟，原因很簡單，做到最大(dà)了、最強了就使得進入門檻很高，别人就沒法和你競争，但是在互聯網時代不是這樣，如果踏不上時代的節拍，踏不上互聯網的節拍，多大(dà)的企業也可能轟然倒塌，比如像柯達、摩托羅拉等等。
我(wǒ)(wǒ)們自己有句話(huà)，“沒有成功的企業，隻有時代的企業”，企業所謂的成功隻不過是踏上了時代的節拍，但是你不可能永遠踏上時代的節拍，而隻要踏不上就必然被淘汰。
因此，傳統企業必須要變革轉型。我(wǒ)(wǒ)根據我(wǒ)(wǒ)們自己的探索曆程，報告“三個轉型”：第一(yī)，市場導向轉型；第二，商(shāng)業模式轉型；第三，薪酬體(tǐ)系轉型。
一(yī)、市場導向轉型
市場導向對所有企業，不管大(dà)小(xiǎo)企業，都非常重要。我(wǒ)(wǒ)在市場上的定位是什麽？到底想在市場上變成什麽？如果這個戰略不清晰，路肯定就走錯了。
爲什麽市場導向的轉型非常重要，而且一(yī)定要做呢？先看傳統時代的市場導向是什麽，很簡單，歸結爲一(yī)句話(huà)，就是以競争力爲導向。誰的産品競争力強，誰就一(yī)定在市場占有有利地位。比如說，一(yī)些國際名牌基本上就是通過高額投入研發、天量資(zī)金進行市場推介，最後甚至可以赢家通吃。但是，現在這些辦法不靈了。有很多世界名牌現在都吓得很厲害，因爲互聯網時代一(yī)定要從産品導向轉向以用戶導向。不是你想不想轉？而是一(yī)定要轉！必須要轉！原因很簡單，互聯網把企業從封閉變成開(kāi)放(fàng)。
原來我(wǒ)(wǒ)自己宣傳我(wǒ)(wǒ)的産品就足矣，現在自己宣傳沒有用，因爲用戶在網上可以比較所有的産品，再怎麽打廣告都沒有用，所以所有的企業都必須和用戶交互，必須開(kāi)門讓用戶進來，否則不知(zhī)道用戶在想什麽，不知(zhī)道用戶在做什麽。
整個市場，可以用2014年諾貝爾經濟學獎得主、法國人讓·梯若爾所說的“雙邊市場”來定義。傳統時代是單邊市場，互聯網時代是雙邊市場。單邊市場是什麽？你有錢，我(wǒ)(wǒ)有産品，你拿錢買我(wǒ)(wǒ)産品，完了就結束了；誰的銷售額最大(dà)，誰的市場占有率就最高。
雙邊市場呢？我(wǒ)(wǒ)是一(yī)個平台，可能産品或者服務不要錢，而是由第三方付費(fèi)，當然前提是有天量的用戶流量。比如，很多網絡公司一(yī)開(kāi)始老燒錢（做用戶流量），但隻要用戶流量足夠大(dà)到到引爆時，這些用戶流量就成爲我(wǒ)(wǒ)的财富了。通俗地說，就是“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。
有人說，将來什麽才是商(shāng)品？免費(fèi)才是商(shāng)品，不要錢的才是商(shāng)品。爲什麽？因爲用戶流量可以上來。這對于我(wǒ)(wǒ)們這樣的企業來講是一(yī)個很大(dà)的問題。制造業能不能不要錢讓用戶都上來？現在做不到，但做不到也是一(yī)個方向，要往這方面走。
所以，我(wǒ)(wǒ)們現在做的就是怎麽樣使電器變成網器，因爲你要知(zhī)道用戶到底在想什麽，要像現在的手機一(yī)樣得到大(dà)數據，“你在閱讀手機，手機也在閱讀你”。電器變成網器，就可以和用戶交互，就可以知(zhī)道用戶要什麽。
正如國外(wài)預測的，颠覆電商(shāng)的下(xià)一(yī)個購物(wù)模式是什麽呢？場景模式。隻要在這個場景裏頭，我(wǒ)(wǒ)就知(zhī)道你的需求是什麽，我(wǒ)(wǒ)不用你去(qù)搜索了，雖然電商(shāng)給人很多的選擇，但搜索也要費(fèi)很多力氣、非常耗時，在場景模式中(zhōng)，你需要的時候，我(wǒ)(wǒ)會主動給你送上。
而且，下(xià)一(yī)步是物(wù)聯網，物(wù)聯網的前提是生(shēng)産的産品，必須能夠和用戶交互，至少要有傳感器。我(wǒ)(wǒ)們現在已經有一(yī)些産品在往這方面做，但差距還非常大(dà)。然而，這是我(wǒ)(wǒ)們的一(yī)個方向，市場導向的轉型，就是要轉到這方面去(qù)，就要轉到完全爲用戶來服務上來。
在這個轉型理念的指引下(xià)，我(wǒ)(wǒ)們幾年以來的探索，歸結起來就是“人單合一(yī)雙赢”模式。所謂“人”就是員(yuán)工(gōng)，“單”不是定單，而是用戶需求。把員(yuán)工(gōng)和用戶需求結合到一(yī)起，員(yuán)工(gōng)爲用戶創造了價值，也可以得到相應的收入，從而實現“雙赢”。
這一(yī)理念是我(wǒ)(wǒ)們在2005年9月份提出來的，到今天差不多十年的時間。十年時間，其實不算短，但是走得非常艱難，因爲要每一(yī)個人都面對用戶是非常非常困難的。因爲傳統的企業其實是沒有任何人面對用戶的，市場一(yī)線的銷售人員(yuán)也不面對用戶，他想的隻是如何把産品銷出去(qù)，隻要有人買，就萬事大(dà)吉；買的這個人和我(wǒ)(wǒ)有什麽關系？不知(zhī)道。
簡言之，傳統時代是顧客，而互聯網時代則是用戶。顧客和用戶是完全不一(yī)樣的概念：“顧客”很簡單，交易完就算完了，但是“用戶”不一(yī)樣，必須反複交互。因此，傳統時代的企業沒有用戶，連銷售人員(yuán)都沒有用戶，更不用說其他人了。大(dà)家都隻是根據上級指令來做事。
如果“人單合一(yī)”，每個人都要做用戶，那麽每個人做用戶的目标在哪兒呢？美國麻省理工(gōng)學院的利特爾教授有一(yī)個“利特爾法則”。
這個法則說，互聯網企業必須要做好三件事，因爲有三個關鍵因素：第一(yī)，用戶流量；第二，用戶黏度；第三，用戶規模成長。“用戶流量”是指這個平台非常有吸引力，人家不到别人那 兒去(qù)就到你這個平台上來，所以用戶流量很大(dà)；第二，“用戶黏性”，來了之後還願意在這兒交互，待的時間很長，不能說待五秒鍾就走掉；第三，用戶規模成長，不但待的時間長，而且還和你共同來開(kāi)發，共同來發展。
我(wǒ)(wǒ)們把它簡單地歸結爲三個字——“多、久、深”：能不能吸引最多用戶？能不能讓用戶在你的平台上待的時間最久？能不能和你合作、創造産品？
這樣做了之後，每個人就有很多自己的用戶，但這不是目的。目的在于要爲這些用戶創造出新的颠覆性的産品。不應該是簡單地在原有基礎上的擴展，而應該像美國人彼得•蒂爾（Peter Thiel）在《從0到1》這本書(shū)裏所表達的“從0到1”，要創造原來沒有的東西，是破壞性創新，而從“1到N”隻不過是把既有的東西拓展了而已。
現在，我(wǒ)(wǒ)們有些員(yuán)工(gōng)，因爲從科層制中(zhōng)解放(fàng)出來，可以直接面對市場、面對用戶，就可以創業創新了。舉一(yī)個例子，我(wǒ)(wǒ)們搞了一(yī)個名爲iSee mini家庭投影儀。一(yī)些員(yuán)工(gōng)在網上發現，很多孕婦抱怨說懷孕之後坐着看電視很不方便，希望躺着看天花闆，認爲這是機會而且需求非常大(dà)，于是這些人要開(kāi)始創業。
誰有這個技術？在全球一(yī)搜索，矽谷有；關鍵零部件誰有呢？美國德州儀器，然後在武漢光谷制造出來。當然，量很重要，量太小(xiǎo)價格會很高。這就是人單合一(yī)。
沒有人下(xià)達指令他們必須要做什麽，是他們自己發現的市場需求；沒有說必須要投入多少資(zī)金（搞研發），而是利用互聯網時代的特點，把全球的資(zī)源組合起來就可以了。iSee mini現在還在不斷升級換代。我(wǒ)(wǒ)們把它叫做“自發現市場需求，自演進達到目标”。
二、商(shāng)業模式的轉型
傳統時代的商(shāng)業模式是什麽？到書(shū)店(diàn)去(qù)可以看到，當時講的各種各樣的商(shāng)業模式多如牛毛。歸結起來，所有的商(shāng)業模式的基本思想、基本原則就是一(yī)句話(huà)：追求自身利益最大(dà)化、利潤最大(dà)化。
這就帶來一(yī)個問題，每個人都想賺更多的錢，就一(yī)定是零和博弈——企業對供應商(shāng)一(yī)定是想辦法讓價格越低越好，而銷售方則想辦法叫企業給的折扣更大(dà)……每個人都站自己角度想，到最後一(yī)定是“雙輸”。
互聯網使企業不能封閉，我(wǒ)(wǒ)隻管這一(yī)段行不行？不行。爲什麽？因爲用戶進來，就要完全開(kāi)放(fàng)，變成生(shēng)态圈。要成爲生(shēng)态圈，沒有利益誰來呢?!
我(wǒ)(wǒ)們自己的探索是什麽？把傳統的串聯流程變成并聯的生(shēng)态圈。比如，企業的傳統研發是瀑布式的：從市場調研報告到科研所到模具到生(shēng)産車(chē)間到銷售，是一(yī)級一(yī)級跌落下(xià)來的。瀑布落下(xià)去(qù)之後還能夠回去(qù)嗎(ma)？回不去(qù)。
落到市場上如果産品不好、有問題，想追溯到誰？誰都沒有責任，因爲都是按要求做的，落下(xià)去(qù)就與我(wǒ)(wǒ)再沒有關系，如果永遠這麽重複下(xià)去(qù)，誰也不會知(zhī)道用戶在哪裏。而互聯網時代的研發是叠代式的，所有攸關人員(yuán)和用戶一(yī)起開(kāi)發、不斷叠代。
矽谷有一(yī)句話(huà)很經典，如果推出的新産品不能使你感到臉紅的話(huà)，那就推得太晚了。意思是，你推出的産品可以甚至應該是有缺陷的。過去(qù)學日本，覺得日本太了不起了，推出的産品一(yī)定是無懈可擊、天衣無縫的，但可能要兩三年才能推出。這種模式現在不行。
爲什麽？用戶需求是個性化的，可以推出去(qù)再改進。比如，我(wǒ)(wǒ)們的冰箱，原來也是傳統思維，供應商(shāng)誰價格便宜要誰，根據現在的思路，雖然我(wǒ)(wǒ)們不生(shēng)産壓縮機，但也想壓縮機能不能爲用戶創造新需求呢？
于是，我(wǒ)(wǒ)們找了一(yī)個國際化的壓縮機廠，叫它參與設計，一(yī)起聽(tīng)用戶的意見，累計幾次下(xià)來有一(yī)千二百萬用戶的意見，其中(zhōng)也提了很多創意。壓縮機廠說沒問題，可以改進，改進完就可以滿足用戶的需求，因爲它自己也會得到更多，所以就設計出了目前國内最先推出來的無油壓縮機，耗電各方面都優化很多。
之後用戶更多，再叠代。這就真正體(tǐ)現出來在生(shēng)态圈内攸關各方利益最大(dà)化。生(shēng)态圈的目标是什麽？三個“共”：共創，共同創造用戶價值；共享，大(dà)家都得到利益；共治，共同來治理，共同來解決問題，共同發展。
互聯網時代的商(shāng)業模式完全變了。對企業來講，挑戰大(dà)了，原來那一(yī)套組織結構完全不行，要完全改掉。去(qù)年，社會上對我(wǒ)(wǒ)們有很多質疑，說你們怎麽去(qù)掉那麽多人？不是減員(yuán)，而是一(yī)定把很多管理人員(yuán)去(qù)掉。
因爲互聯網使企業一(yī)定要去(qù)中(zhōng)心化、去(qù)中(zhōng)介化。爲什麽一(yī)定要以我(wǒ)(wǒ)爲中(zhōng)心、由我(wǒ)(wǒ)來指揮你們呢？每個人都可以成爲中(zhōng)心，這是創業的一(yī)個基本前提。每一(yī)個人都要成爲中(zhōng)心，那我(wǒ)(wǒ)給你創造條件，你自己來創業。
去(qù)中(zhōng)介化，因爲互聯網帶來了零距離(lí)。德魯克有句話(huà)說得很好，“互聯網消除了距離(lí)，這就是它的影響”。沒有距離(lí)，那還要中(zhōng)介幹什麽？外(wài)面的中(zhōng)介、内部中(zhōng)層管理者就是中(zhōng)介，完全零距離(lí)不需要他們了。
要建成并聯的生(shēng)态圈，組織結構一(yī)定要變。我(wǒ)(wǒ)們的組織結構，就從原來的科層制變到現在隻有三類人：平台主、小(xiǎo)微主、創客。平台主是什麽？比如，過去(qù)冰箱一(yī)個事業部長要管多少人、管多少東西，現在冰箱作爲一(yī)個平台，要看你這個平台有多少創業團隊？能不能做起來？如果做不起來，就是你平台主的責任！
平台主已經不是過去(qù)那種有什麽權力的管控者，必須隻是一(yī)個服務人。權力還有沒有？沒有了。一(yī)個企業無非就是三項權力：決策權、用人權、薪酬分(fēn)配權。所有權力都讓渡給最基層了。
你沒有權力了，隻有服務的權力，要服務好讓創業團隊做起來。小(xiǎo)微主就是創業團隊，自己發現市場自組織的創業團隊，比如剛才舉的iSee mini。員(yuán)工(gōng)變爲創客，原來我(wǒ)(wǒ)到這個地方來，看的是薪酬好不好，待遇好不好，在這兒待着每年能不能加工(gōng)資(zī)？現在不是，海爾不給你提供任何工(gōng)作崗位，隻提供創業機會。如果你能夠創業，那你就在這兒待着，不能創業，就沒有辦法，因爲海爾已經不是一(yī)個管控組織，隻是一(yī)個創業平台。
生(shēng)态圈的開(kāi)放(fàng)非常重要。比如，現在我(wǒ)(wǒ)們的免清洗洗衣機在市場上增長是最快的。怎麽做到的？洗衣機的外(wài)側洗過一(yī)段時間後髒得不得了，誰也不知(zhī)道，也看不見，但他們自己做不了，于是整合全球資(zī)源來做。因爲銷量大(dà)之後，所有人都可以得利。
開(kāi)放(fàng)太重要了，加拿大(dà)人唐·泰普斯科特寫的《維基經濟學》裏面有一(yī)句話(huà)非常經典，“世界就是我(wǒ)(wǒ)的研發部”，也可以說“世界就是我(wǒ)(wǒ)的人力資(zī)源部”，不要封閉起來，隻用自己内部這些人。
三、薪酬體(tǐ)制的轉型
原來的薪酬體(tǐ)制就是由企業來付薪。企業付薪依據是什麽？就是崗位、能力。我(wǒ)(wǒ)們過去(qù)請IBM給我(wǒ)(wǒ)們了“寬帶薪酬”制，非常複雜(zá)，我(wǒ)(wǒ)是八級、六級或五級，怎麽跳級等等，分(fēn)等的基本原則是根據人的能力，付薪主要根據崗位、崗級。
但是，現在要把企業付薪轉化成“用戶付薪”。說到家，企業付薪，企業的錢從哪兒來？從用戶那裏來。既然人單合一(yī)，每個人都有自己的用戶，你就給用戶創造價值，創造的價值多就多得，少就少得，沒有就不得。
我(wǒ)(wǒ)們推進這項轉型時有兩個基本的原則：第一(yī)，如果你沒有給用戶創造價值，就沒有薪金。有的創業團隊很有意思，這一(yī)個月沒有創出來，沒有薪金，估計下(xià)個月沒有問題，能夠做上去(qù)，于是就自己從家裏拿三萬給人開(kāi)工(gōng)資(zī)。我(wǒ)(wǒ)說，你可得有把握，下(xià)一(yī)步得做出來，不然你老婆哪能讓你月月拿錢往裏面添？這就倒逼人人必須面對用戶、面對市場。這是非常重要的一(yī)個改變。
第二，既然是一(yī)個并聯生(shēng)态圈，爲用戶創造出價值之後，所有用戶、圈裏人共同分(fēn)享利益，（同時也要風險共擔）。比如制造生(shēng)産線，原來是給我(wǒ)(wǒ)下(xià)一(yī)百台定單，我(wǒ)(wǒ)幹出一(yī)百台沒有（質量）問題就沒有事了，但是現在假如一(yī)百台隻賣出五十台，那隻按五十台算錢。制造者、設計者等等所有人都要圍在一(yī)起，争取把這件事做成。
我(wǒ)(wǒ)們在推進時采取了“兩維點陣表”，所有人的考核，按兩個維度來做。第一(yī)個維度，橫軸，企業價值，這個和一(yī)般的企業差不多，是諸如利潤、收入等等這些指标的增長。
重要的是縱軸，第二維度：你的用戶流量是多少？用戶能不能引爆？橫軸上，賣了一(yī)萬台産品，過去(qù)可能算完成甚至超額了，但如果縱軸沒有交互，那就是零；很簡單，零乘一(yī)萬還是零。
舉個例子，我(wǒ)(wǒ)們有一(yī)個專門做電商(shāng)的平台——巨商(shāng)彙。每一(yī)個人做的時候，把用戶的價值定死，你能不能承接？能承接就簽一(yī)個對賭合同，到時候沒有做到，就要離(lí)開(kāi)；如果做得很好，就留在這兒，然後又(yòu)是新的目标，新的目标對賭，如果完不成就要離(lí)開(kāi)。
所以，這個團隊到現在做下(xià)來，原來的人隻剩下(xià)不到20%，80%以上都是社會上來的，流動非常大(dà)。所以，用戶付薪的主要作用就是在開(kāi)放(fàng)平台上不斷優化人員(yuán)、資(zī)源。
總之，市場導向的轉型，主要解決的是讓員(yuán)工(gōng)和用戶連接在一(yī)起，使原來互不搭界變成零距離(lí)，這是最重要的一(yī)點。因此才有第二點，因爲用戶和員(yuán)工(gōng)連在一(yī)起，才能成爲生(shēng)态圈。
薪酬體(tǐ)系的轉型，用戶付薪是前兩個轉型的驅動力量。換句話(huà)說，市場轉型和商(shāng)業模式轉型如果有問題，一(yī)定是用戶付薪出了問題。不管做什麽，我(wǒ)(wǒ)的意思是說，一(yī)定是把用戶付薪放(fàng)在第一(yī)位，如果企業沒有用戶付薪，創業可能就是一(yī)句空話(huà)。
最後，我(wǒ)(wǒ)用黑格爾的一(yī)句話(huà)作爲今天的結束語。黑格爾在《小(xiǎo)邏輯》中(zhōng)有一(yī)句話(huà)說得很好，“熟知(zhī)并非真知(zhī)”。所有的人都有很多熟知(zhī)的東西。過去(qù)曾經成功的經驗，在今天的互聯網時代，都必須颠覆掉。我(wǒ)(wǒ)們希望用互聯網時代的真知(zhī)灼見來創造互聯網時代的企業。
