企業用人應該是六步法 “選育用留引淘”，缺一(yī)步也不行。一(yī)般而言，大(dà)家對最後兩步“引”（引進）和“淘”（淘汰）沒有概念，其實最後兩步十分(fēn)關鍵，可激發企業的“鲶魚效應”，讓企業員(yuán)工(gōng)更有活力。如果忽視了後面兩個環節，就會出現“帕金森(sēn)定律”。 

        我(wǒ)(wǒ)們知(zhī)道，企業發展的後勁在于企業裏面的人，而人通過組織結構又(yòu)組成了團隊。企業發展的競争力決定于團隊的競争力；一(yī)個團隊競争力水平決定了這個企業的規模大(dà)小(xiǎo)。

        而團隊并非大(dà)就強，它的競争力不是線性關系的“1+1=2”，如果競争不充分(fēn)，擇人不合理，用人機制不科學，甚至會出現“1+1<2”的可怕結果。如出現後者的現象，則稱爲組織的無效膨脹。

         英國著名曆史學家諾斯古德•帕金森(sēn)通過長期調查研究，寫出一(yī)本名叫《帕金森(sēn)定律》的書(shū)。他在書(shū)中(zhōng)闡述了機構人員(yuán)無效膨脹的原因及後果：一(yī)個不稱職的管理幹部，可能有三條出路，第一(yī)是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一(yī)位能幹的人來協助自己工(gōng)作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一(yī)條路是萬萬走不得的，因爲那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因爲那個能幹的人會成爲自己的對手；看來隻有第三條路最适宜。

        于是抉擇之後，兩個平庸的助手分(fēn)擔了他的工(gōng)作，他自己則高高在上發号施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下(xià)效，再爲自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一(yī)個機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下(xià)的管理和決策體(tǐ)系。

        解決這一(yī)難題的切入點在于要敢于引進人才和淘汰不合格的員(yuán)工(gōng)，形成有活力的團隊，實現正向的人才選擇，而非“逆向”的人才選擇。如是，對于人才的評價和考核體(tǐ)系就顯的十分(fēn)重要，否則你無法判斷什麽是優秀的人才，什麽是不合格的人才。

        漢武帝當政的時候，有個叫蔔式的人，是放(fàng)羊高手，無論多麽瘦骨嶙峋的羊群，到了他的手下(xià)，一(yī)兩年後，羊都變得膘肥體(tǐ)壯，漢武帝不解，就問：你是怎麽做到的？蔔式隻說了16個字：“鏟除劣羊，毋令敗羊；圈入公羊，以令優殖”.漢武帝佩服的五體(tǐ)投地，恍然大(dà)悟，覺得治理朝政更是如此。

        故事非常簡單，但也說明了“引”和“淘”的重要性。

        例如中(zhōng)國家電行業的巨頭海爾集團，它在發展中(zhōng)經曆了品牌階段、多元化階段、國際化階段、國際化品牌運營和互聯網運營階段。在每一(yī)個發展的階段，海爾認爲核心的問題是激發人的自主經營意識。而要做到這一(yī)點，就必須在“人人是人才，賽馬不相馬”的基礎上要有開(kāi)放(fàng)性的用人思維和“末尾淘汰”的機制，其實就是我(wǒ)(wǒ)們所說的“引”環節和“淘”環節。爲此，海爾不惜花巨資(zī)設立“1+1+N”引進人才的機制，讓外(wài)來的人才有土壤，有團隊，有平台。同時，海爾也是末尾淘汰用人制度的先行者，并且提出來人才是動态的“今天是人才，明天未必是人才”。

        如此，海爾經營出了一(yī)支作風過硬的團隊，由于有成熟的用人文化理念和制度，帶出的隊伍很快孵化爲高績效團隊。海爾曾經在上個世紀90年代短時間内兼并了國内的18家工(gōng)廠，家電産品延伸到了空調，冷櫃、洗衣機、熱水器和廚房家電等領域。因爲實現儲備好了人才和團隊，18家企業個個在短時間内扭虧爲盈，此案例還被載入哈佛大(dà)學的企業管理案例庫。

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