如果你想要在午餐時來一(yī)份“Sweetgreen沙拉”，那你就必須從床上爬起來，親自去(qù)買。
這家連鎖餐廳的創始人是三名來自喬治敦的學生(shēng)。他們的創店(diàn)初衷源于他們找不到一(yī)個方便快捷、提供健康食物(wù)的就餐地點，同時強調本地采購和可持續發展。
“我(wǒ)(wǒ)們定位這個餐廳時，非常看重讓大(dà)家走進店(diàn)來。因爲店(diàn)内體(tǐ)驗才是我(wǒ)(wǒ)們的特色。”負責市場營銷和品牌創新的Sweetgreen副總裁魏納（Farryn Weiner）這樣說道。“在紐約中(zhōng)午12.30的時候，當你走進Sweetgreen時，會聽(tīng)到Jay-Z的歌，我(wǒ)(wǒ)們的服務員(yuán)靜候光臨，從本地特色菜單上你可以知(zhī)道你吃的東西都是哪裏生(shēng)産的。”
随着零售業細分(fēn)加深，顧客忠誠度有所下(xià)降，很多品牌都試圖在售賣産品或服務的同時，打造一(yī)個顧客社群（community）。爲此，很多企業在爲新店(diàn)面選址時會有意調整戰略，在店(diàn)面設計上也有所改變，同時也在着力改善與顧客的關系。
在近日沃頓商(shāng)學院舊(jiù)金山校區舉行的“Retail West大(dà)會”上，Sweetgreen和Lululemon的代表介紹了他們如何努力爲顧客打造一(yī)個除了家和公司以外(wài)的“第三個去(qù)處（the third place）”。在店(diàn)裏，不僅可以借到扳手或者代收新買的瑜伽服，還可以認識更多新朋友。本次大(dà)會由沃頓知(zhī)識在線（Knowledge@Wharton）和Momentum Event Group聯合主辦。
創辦于2007年的Sweetgreen如今在美國8個城市開(kāi)了57家店(diàn)。他們當前的挑戰在于如何進一(yī)步加強連鎖店(diàn)在華盛頓特區周邊業已建立的強大(dà)的社區網絡。連鎖店(diàn)在每個市場與本地農商(shāng)充分(fēn)合作，實現食材從種植地到餐廳的直接運輸和現場切煮。Sweetgreen不出售蘇打水，菜單上也沒有凍酸奶或者泰式辣椒醬Sriracha，因爲這些食物(wù)的配料中(zhōng)含有過高的糖分(fēn)。店(diàn)裏也不出售培根，因爲這款食物(wù)含有過多人工(gōng)成分(fēn)。
“我(wǒ)(wǒ)們的創始人自己也都是顧客。開(kāi)店(diàn)的前幾年他們真的是每天都在店(diàn)裏，傾聽(tīng)顧客的聲音。”魏納說：“我(wǒ)(wǒ)們的增長很迅速，但我(wǒ)(wǒ)們希望保持初心，在不斷擴張規模的同時還能維護核心價值觀。”
近期，Sweetgreen推出了一(yī)款包含在線下(xià)單功能的app。不過他們的目标是“利用技術提升店(diàn)内體(tǐ)驗，而不是将後者取而代之”，魏納這樣說道。
随着Sweetgreen的規模不斷擴張，公司在選址時會考慮那些同類顧客聚集程度較高的地段。這些顧客可以理解品牌的心理定位，生(shēng)活方式和氣質與品牌風格相契，渴望加入更健康的社群，喜歡本地生(shēng)産的食物(wù)。不過，每一(yī)家新店(diàn)也會根據具體(tǐ)位置進行個性化設計。
“我(wǒ)(wǒ)們給店(diàn)鋪制定了靈活模闆，可以根據所在社區進行調整。”魏納說。“一(yī)些店(diàn)安排了戶外(wài)座椅，有些則提供家庭用餐；有些是專爲數字顧客而打造的。”
她補充說，Sweetgreen逐漸發現了開(kāi)設新店(diàn)最需要注意的方面，那就是品牌不能不考慮細節。舉個例子說：在牆上展示當地藝術。“聽(tīng)起來是很微不足道的事情，但卻對我(wǒ)(wǒ)們的顧客有所影響。”
“入場籌碼”
來自加拿大(dà)溫哥華的運動裝備服裝品牌Lululemon負責規劃和配置的高級副總裁巴克森(sēn)代爾（Mark Baxendale）介紹說，他們開(kāi)設的每一(yī)家新店(diàn)都從社群開(kāi)始。該公司的市值約爲77億美元。
“當我(wǒ)(wǒ)們尋找新市場時，會首先建立一(yī)個社群（community），而不是先開(kāi)店(diàn)再尋找市場。”他說：“人們的健身追求會有不同形式。我(wǒ)(wǒ)們要做的就是努力在各個有發展潛力的地理區域和所有不同的社群建立聯系。開(kāi)新店(diàn)之前會用12到18個月的時間設立一(yī)個展示場所，作爲社群領袖活動的大(dà)本營，便于他們與當地健身活動的領導人進行溝通。如果一(yī)切順利，我(wǒ)(wǒ)們才會尋求開(kāi)一(yī)家新店(diàn)。”
一(yī)旦開(kāi)了新店(diàn)，公司就會建立一(yī)個社群，由我(wǒ)(wǒ)們稱之爲“健身使者”的3到5名健身專業人士在店(diàn)内進行培訓和授課。通過這些使者，“我(wǒ)(wǒ)們就能和他們所在的社群建立聯系。” 巴克森(sēn)代爾說道。他指出，這種方式能夠打造市場表現一(yī)流的實體(tǐ)店(diàn)，而這些地理區域的實體(tǐ)店(diàn)對于其他很多零售公司來說，都“做不到前十位”。
這個品牌在選擇實體(tǐ)店(diàn)鋪的同時，也不忘記建立社群的目标。例如，它在紐約開(kāi)設的弗拉蒂倫街區店(diàn)包括一(yī)個3,500平方英尺的空間，爲來自當地的各類社群組織舉辦相關活動之用。巴克森(sēn)代爾說：“我(wǒ)(wǒ)們已經主辦了各種演講、讀書(shū)會、電影放(fàng)映會等等活動。”
不過，Lululemon也因爲産品質量問題遭受過批評。比如他們的緊身褲太透，創始人威爾森(sēn)（Chip Wilson）還曾發表過頗有争議的言論。他曾說他們的這個品牌不會給大(dà)碼女性做衣服。這個零售品牌曾在10月份推出了自己的高端系列，包括将近300美元的緊身跑步服，被媒體(tǐ)大(dà)肆報道。6月份，威爾森(sēn)曾發表公開(kāi)信，稱品牌“迷失了自我(wǒ)(wǒ)”，被耐克、Under Armour等競争者搶走了市場份額。
該品牌面臨的挑戰之一(yī)就是如何利用實體(tǐ)店(diàn)鋪，建立與顧客的在線交流或者說如何實現移動互聯。“我(wǒ)(wǒ)們在努力追趕數字技術的腳步，希望與顧客建立超越商(shāng)品買賣的關系。”巴克森(sēn)代爾指出：“在未來，和你的顧客建立聯系将成爲你的入場籌碼。”
不能錯過的時刻
Sweetgreen通過app提供在線下(xià)單服務，目前超過30%的交易都是以這種方式完成的。實際上，Sweetgreen有很多實體(tǐ)店(diàn)從今年早些時候開(kāi)始甚至停止接受現金支付。移動app便于這家連鎖品牌收集客戶數據。盡管如此，這仍然不能取代面對面的交流。
如果顧客感到自己與品牌精心營造的社群氣氛十分(fēn)契合，則會比沒有這種感受的人更爲頻(pín)繁地光臨此處。因此，每家Sweetgreen店(diàn)都必須用自然的方式講述故事。魏納指出：“一(yī)切從食物(wù)說起……我(wǒ)(wǒ)們相信可以給顧客普及一(yī)些食物(wù)的知(zhī)識，告訴他們這些食物(wù)都是從哪裏來的。”
而這樣做面臨的主要阻礙，則是此類餐廳裝修風格偏向快餐店(diàn)的那種裝配線感覺。因此，Sweetgreen改變了其服務模式。服務生(shēng)會從顧客進門的那一(yī)刻開(kāi)始向他表示問候，并一(yī)直服務他至離(lí)開(kāi)。“這種模式會讓員(yuán)工(gōng)更容易和顧客打成一(yī)片，”魏納表示，“這有助于維系員(yuán)工(gōng)和顧客之間的關系。”
但是這種模式也有問題，特别是在員(yuán)工(gōng)招聘、培訓和聘用的過程中(zhōng)。“在如今的零售環境下(xià)，員(yuán)工(gōng)不僅要能夠迅速、精準地上菜……還要能娓娓道來關于食物(wù)、采購的故事，以及同顧客保持交流。”
擴張模式的危險
這兩家連鎖品牌都處在不斷擴張之中(zhōng)，他們必須設法在規模擴張的同時保持和顧客的緊密接觸。
Sweetgreen早在開(kāi)第二家店(diàn)的時候就知(zhī)道這有多困難了。這家店(diàn)設在華盛頓的杜邦環島附近。他們原本以爲這家店(diàn)會一(yī)炮而紅，結果卻并非如此：店(diàn)面選在了這條街錯誤的一(yī)邊，客流量不夠，此外(wài)還有各種問題。
餐廳老闆決定通過舉辦聚會來制造點話(huà)題。于是，這個主意變成了每周一(yī)次的街區狂歡；随後又(yòu)擴大(dà)規模，成爲了一(yī)年一(yī)度在華盛頓特區周邊舉辦的音樂節。魏納說：“如果你經常光臨特區附近的Sweetgreen，你一(yī)定知(zhī)道這個故事，或許還參加過我(wǒ)(wǒ)們的音樂節。”如今，公司正希望在其它城市打造類似的品牌效應，吸引那些很可能對Sweetgreen一(yī)無所知(zhī)的顧客。
這家連鎖店(diàn)同樣面臨食品安全的問題。9月份，出于對食品安全問題的擔憂，公司審慎采取了停用可重複使用沙拉碗 、也叫作“salad blaster”的東西。這種碗售價6美元，鼓勵顧客每次到店(diàn)時重複使用。兩家波士頓地區的餐廳被發現存在違反安全條例的狀況，因此最近幾個月暫時關閉。
而對Lululemon來說，也有很多成長的煩惱。巴克森(sēn)代爾指出，作爲一(yī)家上市企業，他們有責任向股東表明公司業績是增長的。近期，分(fēn)析師對LUlulemon的股價做出了下(xià)調價格預期的舉動，因爲他們認爲促銷力度大(dà)很可能會降低利潤。
“但是如果我(wǒ)(wǒ)們選擇迅速擴大(dà)利潤，就會犯錯，我(wǒ)(wǒ)們曾經就犯過錯誤。”他說：“隻有我(wǒ)(wǒ)們保持初心，誠實經營，才能成功。我(wǒ)(wǒ)們曾經的錯誤就在于總想着在某個地方開(kāi)一(yī)家熱門店(diàn)，但卻沒有真正投入時間去(qù)經營社群。”
